Ez az ember a világon kutatásra egyik legtöbbet áldozó cégnek, a Coca-Colának dolgozik. Változást akar elérni, mégpedig olyan formában, hogy elsőnek alkalmazza az úgynevezett „fizess a teljesítményért” (pay-for-performance) modellt. Stan Sthanunathan, a Coca-Cola stratégiai és globális insight alelnökének érdekes elképzelései vannak.
A néhányak által csak „provokatőr”-nek nevezett Stan Sthaunathan rendszeresen tűnik fel konferenciákon és a nyomtatott sajtóban is, hogy a radikális változás szükségességéről prédikáljon.
Úgy véli, hogy az iparág csupán járulékos változásokra koncentrál erősen, alkalmatlanná válva egy olyan világ kihívásaira, amelyben a szétbomlás, a szétszakadás vált normává. Egy olyan világot élünk, ahol a múltbeli viselkedés megmagyarázása kevésbé hasznos, mint a jövő előrejelzésének kísérlete. Egy olyan világ van ma, ahol a hagyományos kutatási technikák jellemzően a jéghegy csúcsát jelentik abban a tekintetben, ahogy az emberi viselkedést meg lehet ma érteni. Ahelyett, hogy csak beszélne róla, Stan a Coca-Cola figyelemre méltó pénzügyi potenciálját használja fel: egy kísérleti programot kezdett el két olyan ügynökséggel, amelyeket úgy kíván anyagilag kompenzálni, hogy részt ad nekik „a nyereségből, amit a Coca-Cola a kutatás eredményeképpen ér majd el.”
Felelősség
A gyanús jelek már 2 éve megjelentek. 2009 áprilisában Sarah Amstrong, a Coca Cola médiáért felelős igazgatója az Advertising Age-nek azt nyilatkozta, hogy azt szeretné, ha minden ügynökség megdolgozna a pénzéért, és nem venné azt garantáltnak.
Éppúgy, ahogy a kereskedők is szeretnek a termék ára helyett annak értékéről beszélni, Sthanunathan-nek is nehezére esik, hogy a saját módszerét a direkt „fizess a teljesítményért” módszertől megkülönböztesse. „A fizess a teljesítményért módszer helyett inkább az „értékalapú kompenzálás” fogalmát használom. A cél a nagyobb érték teremtése, jobb minőségre való törekvéssel. A kérdés lényege nem az árcsökkentés.” Joel Rubinson, az ARF korábbi vezető kutatási munkatársa a blogjában így írt: „Sthanunathan olyan kompenzációt növelő modellek létrehozásában érdekelt, melyek lényege, hogy az ügynökség fölényes üzleti siker esetén bónuszt kap.”
Érték
Sthanunathan a tavalyi AMA konferencián fedte fel ötletét és előre megjósolhatóan azonnal aggodalmakkal került szembe, miszerint a Coca-Cola így majd az ügynökségeket fogja felelőssé tenni a vállalat teljesítményéért. A félelmeket sikerült eloszlatnia: „A teljesítményünk egy kis összetevője lesz az ügynökségi munka értékelésének, de annak legnagyobb része az alapján fog eldőlni, hogy belső ügyfeleink mit gondolnak a munkáról, amit az ügynökség az asztalra tett.”
Akkor hogyan is zajlik majd az értékelés?
Van valami, amit minden ügynökség eszébe akar vésni, ez pedig egy erős parnerségi viszony kiépítése. Egy erős kapcsolat kiépítése. Az egyéni érdekeken túlmenően „ha van valakinek üzleti céljai a partnerséggel (például alapvető megállapítások, konklúziók átadása), annak a kompenzálása teljesen másként kell történjen, mint azé, aki csak az asztal elé áll, és így szól: „csinálom neked ezt a munkát, már hosszú évek óta… szóval egyedül is tudom, hogy mi a közös stratégiánk.”
A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az ügynökségek bizonyítékokat gyűjtenek be korábbi Coca-Colával vagy éppen más céggel végzett kutatásaikból, és megfigyeléseket függetlenül az adott kutatási feladattól. Talán úgy véled, mindez ismerős neked is, hiszen a legtöbb ügynökségnél ez a jelenség állandó. Ez egyértelműen más, mint amit Sthanunathan tapasztalt. Rámutat egy még sürgetőbb okra, hogy miért kell stratégiai meglátásokat, ötletet szerezni manapság: a piac hihetetlen gyors fejlődésével a járulékos változás nem versenyképes többé. A Coca-Cola, akár a többi multimilliárdos cég, olyan kutatásokra tart igényt, amelyek valóban nagyméretű újításokhoz, a cég növekedéséhez segítenek hozzá. „Járulékos kutatási eredmények a járulékos akciók megfigyelését követően, melyek járulékos növekedést eredményeznek az üzletben… ez nem fog senkit elégedetté tenni!”
A minimális nyereség
Bár Sthanunathan még mindig dolgozik a két ügynökséggel a próbaverzión, hajlandó volt néhány részletet megosztani.
Terve szerint az ügynökségeket 1-től 5-ig tartó skálán értékeli, ahol az 5 jelenti azt, hogy „teljes mértékben megfeleltek az elképzeléseknek” a 4 lenne a „megfeleltek az elképzeléseknek” míg a 3 az „alulmúlták az elképzeléseket.”
Hozzáteszi, hogy „ha a cég valóban felülmúlja az elvártakat, megérdemli a profitból való részesedést. Ha azonban csak az elvárt szintet teljesíti, talán csak a minimális nyereség illeti meg. ”Elismeri azt is, hogy számszerűsíteni a minimális nyereséget valami olyasmi, amit „mondani könnyebb, mint megtenni.” „Az ügynökségi profit meghatározása nem lesz sikeres egész addig, amíg ezt a problémát meg nem oldják.”
Ugyanakkor úgy véli, hogy nem szabad az ügynökségek pénzügyi képességeit megrengetni azzal, hogy tehetséges céget kérünk fel a munkára, amikor éppen újító, fejlődést elérő cégre lenne szükségünk. Egy olyan iparágban, ahol az árkülönbségek szerények, erősen hiszek abban, hogy „olcsó húsnak híg a leve.”
Felmérés
A terv az, hogy feltérképezzük az értékelési módszert a három faktor alapján.
Az üzleti teljesítményt már említettük. Ez csupán egy „kis jelentőségű összetevő” hiszen mindannyian tudjuk, hogy a kutatás olyannyira a kezdet kezdetének eseménye, hogy kevéssé befolyásolja a végső eladási mutatókat. Mindazonáltal Stan elismeri a befolyás tényét azzal, hogy az ügynökségeket felsorakoztatja a Coca-Cola hosszú távú üzleti növekedése mellett. „… az a célunk, hogy a partner ügynökség társunk legyen sikerben, kudarcban egyaránt.”
Az értékelés második faktora az, ahogy az ügyfelek látják az ügynökséget, annak munkáját. Úgy hangzik, mintha ez lenne a legjelentősebb szempont, amely a jobb, stratégiaközpontúbb gondolkodásra ösztökél, egyúttal szorosabb együttműködésre, hatékonyabb munkavégzésre, jobb megoldások keresésére.
Végül a harmadik faktor arra világít rá, hogyan zajlik az egész folyamat, Sthanunathan szerint „ez jelentősebb faktor, mint az üzleti eredményeink, de nem olyan nagy, mint ahogy azt az ügynökségek gondolják.” Az ügynökségeket a kliensek a meglátásaik alapján, valamint a bevezetett újításaik mértéke alapján, a közreműködés mértéke szerint, és annak a gondolkodásmódnak a megvalósítása szerint osztályozzák, miszerint „mennyi egyedi és előremutató megoldási javaslatot tesznek az asztalra.”
Emellett egy „360 fokos” felmérés is készül, amely arról kérdez, hogyan bánik partnereivel a Coca-Cola, a cél az, hogy bebizonyosodjon, hogy csakis tisztelettel, ezen kívül egyértelmű feladatokat adnak ki, és együttműködésre ösztönöznek a munka során. Ez a kérdőív segíthet a kritikusok elhallgattatásában, azon ügynökségek esetén, akik az alulteljesítésért csak a Coca-Colát hibáztatják. „Nem húzhatjuk ki magunkat, majd várhatunk remek minőséget. Hozzá kell tennünk a magunk részét a munkához. Aztán van csak jogunk ahhoz, hogy elvárásokat támasszunk az ügynökségek felé.”
A 360 fokos felmérések nem újak Sthanunathan számára. Csapatának éves kompenzációja a cégnél részben az ügynökségi visszajelzésektől függ.
Reakciók
Sthanunathan nem árulja el az ügynökségek nevét, melyek kísérleti programjában részt vesznek, de azt mondja, azok „rendkívül segítőkészek” és gyakorlatiasak. „Azt mondták, lássunk munkához! Ugyan ez csak egy próba, de vegyük komolyan!”
A szakmai fogadtatás vegyes. A nyugtalankodók tábora szerint a módszer nem fog működni, mert „annak meghatározása, hogy mi az érték, nagyon szubjektív dolog.” A bizakodók azonban azt mondják, hogy „ha az ember bízik a saját képességeiben, akkor az új módszert olyan lehetőségként fogja értékelni, amivel extraprofithoz juthat.” A reakciók hasonlatosak a tíz évvel ezelőttiekhez, amikor a reklámügynökségek szintén változáson mentek keresztül. „Ha ma valamely ügynökséghez fordulsz, azt fogják mondani, hogy bizony működik a dolog.”
A legfontosabb, amit az ember ebből a tapasztalatból tanulhat, az, hogy teljesen objektívnek kell lenni és lassan belevágni az új dolgokba. „Szükséged van korlátokra, kapaszkodókra, hogy láthatóvá tedd, korrekt dolgot vittél véghez és sikert értél el. Ezt egy évvel azelőtt tapasztaltam meg, hogy az új módszer felé fordultam volna, és mindenkivel közölni akartam, ez működik, ezt kell csinálni!” Az együttműködés szükségességét is hangsúlyozza a módszer kipróbálása során: „máskülönben az ügynökség mindent el fog követni, hogy szabotálja azt, akkor pedig még inkább meddővé válik a dolog.” A nyitottság és az őszinteség a kihívásoknak való megfelelés kritikus pontjai: „A feladatot egy jó adag alázattal kell elkezdenünk. Sosem szabad a hatalmat arra felhasználni, hogy az ember eltaposson másokat.”
Ami az ügyféloldal reakcióit illeti, sokan tekintenek őszinte érdeklődéssel az új módszerre. Néhányan szerették volna azonnal kipróbálni azt, de Sthanunathan szerint a kockázat miatt ez nem lett volna szerencsés: „Az első gondolatom az volt, hogy szeretném ezt a dolgot az egész iparágban meghatározóvá tenni, de tudtam, hogy ez sok időt fog igénybe venni… hajlandóak vagyunk kockáztatni… ha a cégeknek vannak változáson alapuló elképzelései a növekedésre, a fejlődésre, nekünk is változásokon alapuló üzletpolitikát kell folytatnunk.”
Működőképes hát az új séma? Ez jár mindenki fejében, hiszen még legalább egy évre vagyunk az objektív értékelés megvalósulásától. Látva azokat a kihívásokat, amelyekkel a vállalatok szembesülnek, hogy a széteső piacokon is növekedést érjenek el, valamint az insight-szektor hanyatlását szemben az alternatív, gyorsabb és gazdagabb adatforrásokkal elmondhatjuk, hogy sosem volt nagyobb nyomás az ügynökségeken, hogy a számszerűsíthető hatékonyságot és hajtóerőt mérni tudják.
