Gyakori buktatók és a folyamat fejlesztésének módjai
Az internet megváltoztatta azt, ahogyan a kutatásokat végezzük. Persze olcsó és gyors, de vajon az azonnali adatszerzés képessége tényleg okosabbá teszi a döntéshozókat a piaci lehetőségekkel kapcsolatban? Nem mindig. Túl sok országban is, az online kutatások a komolyság látszatát keltik, miközben inkább bonyodalmat okoznak a piac igazságaival kapcsolatban, azt eredményezve, hogy a döntéshozók – legfőképpen a CEO-k és CMO-k – nem veszik észre az orruk előtt heverő nagyobb képet, és a rengeteg lehetőséget.

Természetesen nagyon szimpatikus az egyszerre több online tanulmány elvégzésének ötlete a döntéshozók számára, akik a gyors döntéshozatal nyomása alatt mohón vágynak az insightokra. De túl sok türelmetlen döntéshozó dob ki pénzt rosszul kivitelezett tanulmányokra. Tanulmányokra, melyek gyors eredményt hoznak, de a rossz kérdéseket teszik fel, a rossz embereket kérdezik meg, vagy rosszul kérdezik meg őket, ezek mind a források ill. az idő pazarlása – és rossz marketing stratégiához vezetnek. Itt van néhány gyakori buktató:

Kevesebb gondolkodás, mert "olcsó és gyors." Sok cég nem veszi alaposan figyelembe mi is kell ahhoz, hogy jó válaszokat kapjanak, és a panel hibák áldozataiul esnek. Az online panelek (az USA-ban) általában fehérbőrű, gazdag, jól képzett résztvevőket vonzanak, akik aztán jó néhány insightot töltenek ki a fejlődő populációk, az érték orientált, alacsonyabb jövedelmű, latin fogyasztók szükségleteiről és preferenciáikról. Egy, a közelmúltban elvégzett tanulmány esetében, mely a vezeték nélküli szolgáltatások piacát vizsgálta, a kívánt mintához képest majdnem háromszor annyi résztvevő toborzására volt szükség, hogy reprezentálni tudjuk ezt a széleskörű, változatos fogyasztói réteget.

Nem megfelelő minőségbiztosítás. Könnyebb hazudni online? Egyre ritkábbá válik a kutatók kiküldése a valós terepre. Túl sok cég kerüli ki azt az elengedhetetlen kvalitatív kutatást, mely szükségszerű a használható kvantitatív kutatási eszközök megtervezéséhez, és ami elősegíti, hogy a felmérés adatai jelentéssel bírjanak. E fontos első lépés kihagyása lehetetlenné teszi annak biztosítását, hogy a begyűjtött adathalmaz "tiszta" legyen, hogy minden felmérő jól képzett legyen, akik megfontoltan, időt szánnak a válaszokra, és nem csak egyszerűen "beírogatnak."

Részlegenként részletes tanulmányok. Erőteljes CEO vagy CMO vezetés nélkül az egyes részegek, osztályok a saját céljaikra fogják felhasználni a kutatásokat, hogy a saját elgondolásaikat támasszák alá, legfőképpen nehezebb időkben. Az ilyen feldarabolódás sokkal nehezebbé teszi a "közös tudás" elérését, és aláássa a cég egészének teljesítményét. A hatékony márkanövekedés a piaci információk, kihívások, lehetőségek megosztásában rejlik. Minimálisan a közös adatok szükségesek ahhoz, hogy megelőzzük a belső politika rossz döntéshozatalhoz vezetését.

'Ad-hoc' vs. hosszú távú vizsgálódás. Honnan tudná egy cég, mit is tegyen, hogy hat hónapra, vagy egy évre előre számolhasson? Az olyan áttörést jelentő kutatások, mint amilyen a Nielsen az amerikaiak tévénéző szokásait vizsgáló tanulmánya is, a piaci trendeket mozgás közben vizsgálják. Viszonyításképpen, a pillanatfelvétel-szerű tanulmányok csak egy időpillanatot jelentenek, kevésbé járulnak hozzá a változtatások megjósolásához. Például a hagyományos élelmiszerüzlet-láncok sok lehetőséget szalasztottak el a kényelmi ételek terén, mert csak az adott, általuk ismert élelmiszer kiadásokat vizsgálták, miközben tudjuk, hogy a fogyasztók több mint harmada venne készételt az élelmiszerüzletekben, és a készételek a teljes élelmiszer eladások 20%-át képviselhetik.

A stratégiai nézőpont elvesztése. Legfőképp a legnagyobb cégek esetében az egyenként, személyesen elvégzett tanulmányok félrevezették a vezetőséget, akik pedig "stratégiailag fókuszáltak" kívántak lenni. Hallom a kutatási vezetőket (mint az egyik Fortune 50 egészségügyi cégnél is) "projektek tucatjairól" zengeni, miközben a felsővezetők a márka pozicionálásának alapvető kérdéseivel küszködnek.

Tehát hogyan fejleszthetjük a folyamatot? A válasz nem az, hogy jobbak legyünk a rossz tanulmányok eredményeinek értelmezésében. A válasz az, hogy kevesebb tanulmányt készítsünk – de azokat jól.

A nagy kérdések megválaszolására költsük a pénzt. Hagyjunk fel a részleges tanulmányokkal. Felismertük a kulcsfontosságú ismeretlen dolgokat melyek az egész teljesítményre hatással vannak? Miért, mennyit és kitől vásárolnak a fogyasztók? Kifejezetten hol is sérülékenyek, érzékenyek a versenytársak? Melyik rövidtávú tettek hozzák majd meg a legmagasabb megtérüléseket? Ezen információk nélkül cégünk komoly lehetőségeket szalaszthat el, míg figyelmesebb versenytársaink kiaknázhatják ezt a helyzetet.

Arassuk le a cégünkről beáramló "ingyen" adatokat. Mielőtt még egy forintot is pazarolnánk egy elégedettség felmérésre, bányásszuk ki azt, amit a fogyasztók mondanak neked, illetve rólad a már létező csatornákon: call centerek, honlapok, YouTube, Twitter, Facebook, blogok. A vevőszolgálati tapasztalat kulcsfontosságú irányítója a pozitív és a negatív márka benyomásoknak. Tehát miért ne vennénk egy már létező, fogyasztói hívásokból álló mintát, és vizsgáljuk meg ki hív és miért? Amikor egy nagyon nagy kábelszolgáltatóval dolgoztunk, rájöttünk, hogy a rendszeresen telefonálók nem csak hogy értékes, nagy értéket képviselő fogyasztók (havi számláikra az átlagnál 30%-kal többet költve), de hívásaikat az esetek 50%-ban elsőre nem is fogadták, okát nem oldották meg. Nem csoda, ha ezeket a fogyasztókat elveszítjük a versenytársakkal szemben.

Fektessünk be egy már működő, teljes piacot lefedő panelbe. A piaci panelek egy átfogó, részletes és folyamatos felmérést jelentenek egy gondosan válogatott vevők csoportjára nézve, akik egy sokkal nagyobb piac statisztikailag megbízható mintáját nyújtják. A feldarabolódás ellenszereként a piaci panelek a piac teljes vevő populációjának széles látószögét nyújtják, és egyéni képek sorozatát adják 6-12 havonta, amiket a cégek előrejelzéseinek megváltoztatására terveztek. A számos piaci szegmensben megfigyelhető márkahűség erőteljes csökkenése, és a világháló által irányított új és összetett vásárlási viselkedések fejlődésével a vásárlók hosszabb távú megfigyelése, követése kritikussá válik – legfőképpen a reklámozás értékének fejlesztése esetében.

Adjuk közre az egész cégben az insightokat: Emeljük a céges IQ-t. Előzzük meg a titkolózást és a birodalomépítést. A piackutatásra költött pénzt úgy kellene tekinteni, mint a növekvő céges intelligenciába történő közös befektetést.

Azon felül. hogy időt és pénzt vesztegetünk el, a "több" kutatásba való belemerülés gátolja a stratégiai gondolkodást, nehézzé téve a józan ítélőképességű CEO-knak és CMO-knak, hogy meggyőződéssel vázolhassák fel a jó irányokat. Ne kérjük azt az ügynökségünktől, hogy csodákat tegyen. Mint CEO vagy CMO a saját maga feladata mindenkinek, hogy intelligens és impozáns képet vázoljon fel a saját piacáról. Biztosítsa, hogy minden elköltött forint a cége versenyhelyzetét erősíti. A tudásba fektessen be, a tanulmányok hegyei helyett, melyek változó és ellentmondásos eredményeket hozhatnak. (AdAge)